Par Sylvie Deffayet, Directrice de la Chaire Leadership Development, EDHEC Business School
Parmi la masse de travaux académiques qui étudient le leadership sous toutes ses formes, il en existe une assez faible part qui s’intéresse au followership. Il est vrai que le terme est peu attractif. Il s’agit pourtant de comprendre ce qui se passe du point de vue du « follower ». Comment aborde-t-il/elle la relation d’autorité ? comment reconnait-il de l’autorité à son manager ou à toute personne représentant une autorité ? Les chercheurs en followership étudient donc les théories implicites du leadership, ces croyances personnelles, propres à chaque collaborateur, qui impactent tout autant la relation managériale que le style de leadership adopté par le manager. Examinons l’une de ces paires de lunettes que sont nos modèles internes d’autorité pour éprouver la pertinence de cette approche.
Rapports « insécurisés » à l’autorité
Nous n’avons n’a pas attendu l’entreprise pour vivre des relations d’autorité. Nous abordons donc nos premiers supérieurs hiérarchiques (et les suivants) avec des a priori, le plus souvent inconscients, sur ce que cette relation peut nous apporter ou pas.
Ces présupposés sont une synthèse réalisée à partir de nos premières relations d’autorité. L’autorité et tous ceux qui l’incarnent sont alors vécus, soit comme source de sécurité, de développement et d’autonomie, soit comme source d’insécurité.
La psychologie clinique avec la théorie de l’attachement (Bowlby, 1969), ainsi qu’une typologie plus récente appliquée au management (Kahn et Kram, 1994) permettent d’identifier ces « modèles internes d’autorité » chez chacun : parmi les personnes qui ont une théorie personnelle dite insécurisée, on trouve deux variantes :
- La croyance du collaborateur dépendant est que le titre et le statut ont une valeur très importante. C’est une personne qui met l’accent sur la hiérarchie et les différences de statut, idéalise l’autorité et ses représentants. Ce type de rapport à l’autorité conduit à prendre peu d’initiatives et à préférer se raccrocher aux règles et rôles hiérarchiques. Il s’agit d’un profil particulièrement « obéissant », un collaborateur qui a tendance à s’accrocher véritablement à la relation d’autorité, c’est-à-dire à son manager. Parce qu’il a besoin de beaucoup de proximité, il va vérifier régulièrement qu’il fait bien ce que l’on attend de lui, quitte à parfois lasser le manager quand ce besoin est trop important.
- A l’opposé, le collaborateur contredépendant a intégré la croyance qu’il ne peut avoir vraiment confiance dans l’aide des figures d’autorité. Pour lui l’autorité et ses représentants sont suspects et il faut s’en méfier ; il rejette fréquemment les différences de statut et dénie l’importance de la hiérarchie. Dans toute une vie professionnelle, il n’est pas rare qu’aucun n+1 ne trouve grâce à ses yeux. Les managers trouvent ce profil de collaborateur plus difficile à « encadrer » et pour cause…. L’important est de comprendre pour ces managers que leur qualités ou efforts de leader n’est pas en cause : c’est chez le follower que cela se passe.
Si ces deux premiers modèles sont une version « insécurisée » du rapport à l’autorité, ils sont parfaitement solubles dans l’entreprise. Simplement, le premier trouvera son bonheur dans des environnements où la hiérarchie et les règles sont présentes, alors que le second s’arrangera très bien de modalités en « freelance » de la relation d’encadrement (ce que permettent aisément les modes d’organisation par projet par exemple).
Développer la confiance
Pour le collaborateur interdépendant, l’autorité managériale est une nécessité mais il a intériorisé la croyance que l’autorité est un véritable processus d’échange. Il a expérimenté des relations d’autorité où les autres sont disponibles, apportant des réponses et de l’aide. Cela le rend confiant dans une forme d’exploration intrépide du monde.
Ce collaborateur-là n’hésite jamais à confier ses doutes, peurs, avis différents avec toute personne incarnant la hiérarchie d’une entreprise car il est sûr d’être bien accueilli et écouté (sans pour autant présumer de ce qui sera fait de ses avis bien sûr).
Bien sûr, il n’existe pas de modèle « pur » mais simplement des modèles dominants ; ceux-ci peuvent évoluer au contact de relations hiérarchiques « significatives ».
Nos recherches semblent indiquer que des réponses managériales inadéquates (ou « accidents d’autorité ») peuvent être utilisés par les collaborateurs « insécurisés » pour renforcer leur croyance dans leurs modèles internes, alors qu’au contraire un management qui active l’interdépendance tend à pousser ces modèles vers une version réellement développante pour l’autonomie du collaborateur.
« Dis moi comment tu diriges, je te dirais comment tu obéis »
Pour le Self-Leadership, la manière dont nous accordons de la légitimité à l’autre nous renseigne également sur la manière d’exercer notre leadership ou notre autorité.
Le manager dépendant est souvent très soucieux de préserver à tout prix la relation et la proximité, quitte à sacrifier ou oublier des éléments plus objectifs liés à la tâche à accomplir. C’est en général un manager très humain et il le revendique.
Le manager contre-dépendant lui préfère investir très peu la relation (il y perdrait son indépendance) de sorte qu’il parait plus froid, voire un brin arrogant. On pourrait dire qu’il n’est pas passionné par le lien, persuadé qu’on ne peut compter que sur soi-même.
Quant au manager interdépendant, il est celui qui est dans une posture d’accueil et de confiance inconditionnelle dans l’autre, dans une juste distance (ni trop loin ni trop proche), mais existe-t-il vraiment ?
Sylvie DEFFAYET fait partie des professeurs de l’Executive Master Management Online de l’EDHEC. Découvrez les autres professeurs et les points forts de cette formation en ligne.
