Nicolas de Toffoli est Senior Project Manager chez IBM. Il revient au cours d’une interview avec EDHEC Online sur la notion de gestion de projet agile et sur les méthodes innovantes qu’il utilise au quotidien pour mener des projets à bien avec ses équipes !
Pouvez-vous nous parler de votre parcours professionnel ?
J’ai suivi des études de développement logiciel dans l’école d’ingénieur INSA Toulouse. À la suite de cette formation, j’ai intégré l’entreprise Amadeus à Sophia-Antipolis, en tant que développeur avec le langage C++.
J’ai occupé plusieurs postes de développement chez Amadeus, puis je suis devenu Manager d’une équipe de développeurs chargés de fabriquer des outils de test. Cette mission, qui a duré quatre ans, a été ma première expérience du management, mais aussi de la gestion de projet !
Au bout de ces quatre années, le périmètre de mon équipe a été élargi : nous avons commencé à gérer des projets transverses chez Amadeus. En particulier, mon équipe était responsable de réinventer l’environnement de développement pour les 5000 développeurs du groupe, localisés dans le monde entier.
Mon équipe étant de plus en plus recentrée sur la gestion de projets, j’ai à ce moment choisi de passer la certification PMP (Project Management Professionnel), une certification reconnue dans l’industrie. Cette certification, acquise en 1 an, m’a permis de formaliser des connaissances déjà acquises sur le terrain et de développer des compétences de pointe en gestion de projet.
À la lumière de cette expérience de gestion de projet qui me plaisait de plus en plus, j’ai décidé de me recentrer sur un rôle de Project Manager uniquement, toujours chez Amadeus. J’ai ainsi pu mettre en application ma certification PMP pour gérer des projets de plus en plus ambitieux. Puis, j’ai eu envie d’enrichir mon expérience et ma pratique. C’est pourquoi j’ai rejoint IBM. J’y ai intégré l’entité IBM France Lab qui est une organisation vouée à la R&D, au sein de laquelle nous créons les “produits du futur”. J’y occupe désormais le poste de Senior Project Manager.
Quelles méthodologies agiles de gestion de projet appliquez-vous au quotidien ?
Les méthodes que j’emploie aujourd’hui ne sont pas les mêmes que celles que j’utilisais lorsque j’ai fait mes premiers pas dans le développement logiciel. Au fur et à mesure de mes expériences, je suis passé d’une méthodologie traditionnelle à une méthodologie agile.
À mes débuts, nous travaillions sur la base de documents de spécifications clairement écrits, précisés et formalisés. Ces documents donnaient le coup d’envoi du projet et du travail de développement, et prenaient longtemps à être produits. Aujourd’hui, nous avons une façon de travailler beaucoup plus dynamique, réactive. Nous n’avons plus forcément de spécifications finalisées et arrêtées, mais une base d’informations qui est sujette à évoluer dans le temps, pour répondre au mieux aux besoins du client dans un esprit agile.
Chez Amadeus et chez IBM, j’ai eu l’opportunité d’utiliser deux méthodologies agiles : Kanban et Scrum.
Quelle définition donnez-vous à la méthodologie Kanban ?
Kanban découle des méthodologies appliquées dès les années 1950 dans les usines de construction automobile (Toyota). Cette méthode consiste à identifier plusieurs postes de travail et à représenter chaque tâche à réaliser sous la forme d’un ensemble de tickets.
Ainsi, chaque projet est constitué d’un ensemble de tâches à réaliser. À partir de cette modélisation, un flux de travail se met en place dans l’organisation. La méthodologie Kanban consiste à fluidifier ce flux, pour éviter les goulots d’étranglement dans la chaîne de production.
Et comment expliquez-vous la nature du développement agile en Scrum ?
Pour certains, le Scrum est une philosophie, pour d’autres une inspiration, pour d’autres encore un ensemble de bonnes pratiques. Pour moi c’est un peu de tout ça ! Je définirais Scrum comme l’ensemble de méthodes de travail dans un projet.
Plutôt que de travailler par blocs et de passer beaucoup de temps en amont à cadrer un projet, puis beaucoup de temps sur le développement d’un produit fini, en Scrum on cherche avant tout à construire un produit de manière itérative et incrémentale :
- De manière itérative, en instaurant un rythme que l’on appelle sprint (une période de temps prédéfinie avec l’équipe projet et qui dure entre une et quatre semaines). Durant ce laps de temps, on se concentre sur les itérations définies et les features que l’on veut construire pour le produit final. L’objectif, à la fin du sprint, est d’avoir un prototype fonctionnel que l’on peut tester le plus tôt possible. Plus tôt il est possible de collecter du feedback utilisateur, plus tôt on peut réagir et modifier le produit. Scrum assure que le produit construit réponde aux besoins du client et des utilisateurs. Cet aspect est un avantage crucial par rapport à une méthodologie traditionnelle où le risque est de se rendre compte très (ou trop) tard de bugs, ce qui peut coûter cher. Au contraire, en Scrum, l’itération permet de rapidement pivoter si besoin.
- De manière incrémentale, en fonctionnant par prototypes successifs.
Quelles compétences sont-elles nécessaires au rôle de Project Manager agile ?
Je pense que la première compétence est avant tout de comprendre les métiers avec lesquels on interagit au quotidien. Si possible, avoir une expérience du développement logiciel permet de comprendre et d’avoir la légitimité d’échanger avec les équipes de développement. La même chose s’applique avec les Product Managers, les Designers… Car le plus grand risque pour un Project Manager, c’est d’être perçu comme quelqu’un qui vient juste “relever les compteurs” et qui n’a qu’une faible compréhension de ce que réalisent les équipes.
Je perçois le Project Manager comme un organisateur et un facilitateur. Quand on lance un projet, on a besoin de le structurer pour que tout soit clair pour l’ensemble des parties prenantes. Il y a ainsi tout un cérémonial (en Scrum Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review et Sprint Retrospective) à mettre en place. Cela exige donc un goût pour l’organisation. De plus, la casquette de facilitateur consiste à faire en sorte que tout le monde travaille en bonne intelligence, à booster l’esprit d’équipe. Cela demande des qualités de leader, il faut être capable d’encourager les équipes à aller dans une certaine direction, identifier et résoudre les blocages ou les conflits.
Enfin, il me semble que le Project Manager doit avoir la capacité de continuer à apprendre pour évoluer. Il est important de se nourrir de ses expériences passées pour élargir son champ intellectuel.
Au sein d’IBM, vous œuvrez aussi fortement pour la diversité et l’inclusion dans les métiers de la tech. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Ce sont des sujets essentiels, que nous devons traiter en priorité ! J’ai fait l’expérience des enjeux autour de la diversité, notamment lorsque j’ai été amené chez Amadeus à manager une équipe de développeurs en Inde, à Bangalore. À mon arrivée, j’ai été confronté à un véritable “gap” culturel, que je n’avais pas identifié initialement. Je n’avais jamais travaillé avec des indiens et les débuts ont été dépaysants !
Je me suis rendu sur place pour rencontrer mon équipe et c’est là que j’ai compris beaucoup de choses. Ce déplacement a fait évoluer la relation avec mes collègues, le fait de les voir et de passer du temps avec eux était un moment très fort. Les échanges et le partage m’ont permis de mieux cadrer le mode de collaboration de toute l’équipe. Pour moi, c’est une belle illustration du concept de diversité, dans le sens où dans une équipe, nous ne sommes pas forcément tous de la même culture, nationalité, âge, études… Et si les différences sont surmontées, si elles sont valorisées, cette diversité est une extraordinaire source d’enrichissement. Chacun apporte des choses différentes, et cette richesse permet d’être plus créatif et d’innover !
Ce sont des enjeux sur lesquels je souhaite me concentrer dans les années à venir. J’y œuvre avec le groupe de travail Diversité et Inclusion dans l’IBM France Lab, afin d’ enrichir notre organisation et de déchaîner la passion des IBMers !
